"Cette récompense est celle du « Banquier de l’année », mais je la considère comme une récompense collective. C’est pourquoi je l’accepte au nom des 200 000 collaborateurs de BNP Paribas. Si je suis ici aujourd’hui, je le dois au travail qu’ils ont accompli au cours des années pour servir nos clients, maintenir nos engagements et faire de la banque un lieu où nous sommes fiers de travailler.
Je souhaite naturellement remercier nos clients pour leur soutien et leur confiance.
Vous savez peut-être que ce n’est pas la première fois que BNP Paribas reçoit cette distinction. Elle a été décernée la première fois en 1994 à Michel Pébereau, à l’époque président de BNP, ainsi qu’à Jurgen Sarrazin de Dresdner.
Le monde de la banque européenne a naturellement beaucoup changé depuis. BNP Paribas s’est transformé. J’ai eu la chance non seulement d’assister à cette transformation, mais également d’y prendre part.
BNP Paribas, banque européenne
Chez BNP Paribas, nous avons toujours considéré notre développement comme une sorte de « projet européen ». En 1993, lorsque j’ai rejoint la société, BNP était essentiellement une banque au service d’entreprises, en particulier du secteur français de la distribution. Nous venions d’être privatisés. Mais la direction avait une vision et une ambition pour la banque, à savoir qu’elle devienne bien davantage que cela. Quelques années plus tard, BNP et Paribas ont fusionné.
Cette fusion a représenté une transformation pour nous. Elle nous a permis de franchir une étape décisive pour faire de notre ambition une réalité et elle a posé les bases de notre scénario de croissance. La nouvelle entité combinée nous a permis de mettre en place notre modèle de « banque intégrée », qui demeure encore aujourd’hui l’un de nos points forts.
Ce modèle est diversifié, mais intégré : nous servons un large éventail de clients, avec une gamme étendue de services dans de nombreux pays et marchés. Il est également équilibré : environ deux tiers de nos revenus ont toujours été générés par la banque de détail et environ un tiers par l’activité corporate et institutionnelle.
Chez BNP Paribas, nous avons toujours considéré notre développement comme une sorte de « projet européen ».
« Cette récompense est celle du « Banquier de l’année », mais je la considère comme une récompense collective. C’est pourquoi je l’accepte au nom des 200 000 collaborateurs de BNP Paribas. Si je suis ici aujourd’hui, je le dois au travail qu’ils ont accompli au cours des années pour servir nos clients, maintenir nos engagements et faire de la banque un lieu où nous sommes fiers de travailler. »
BNP Paribas, banque intégrée
Nous pensons que ce modèle intégré représente le meilleur moyen de servir nos clients, aussi bien en Europe que dans le reste du monde. De plus, c’est un modèle qui nous a aidés à renforcer notre résilience au cours des différents cycles de notre activité et de l’économie.
Notre « projet européen » est également une histoire d’intégration européenne, un sujet que nous avons tous à cœur. Une grande partie de notre croissance en Europe s’explique par notre capacité à nous orienter sur différents marchés, ou à mener à bien l’intégration de différentes entreprises, ainsi qu’à assimiler toute une variété de talents, de cultures et d’individus.
Au fil de notre croissance en Europe, nous avons toujours été conscients du fait que chaque marché est unique.
Lorsque nous réalisons une acquisition, nous passons toujours beaucoup de temps à apprendre à connaître nos nouveaux collègues, à comprendre leurs activités et leurs clients. Nous respectons leur histoire et leur identité.
Lorsque nous avons acquis BNL en Italie, et par la suite Fortis en Belgique et au Luxembourg, j’ai eu pour mission de mener à bien l’intégration de ces banques au sein de la famille BNP Paribas. J’ai passé beaucoup de temps à Rome et à Bruxelles afin de connaître nos collaborateurs et de travailler avec les équipes de gestion locales. À titre personnel, cela été pour moi une expérience très enrichissante.
Notre stratégie paneuropéenne
Nous sommes aujourd’hui une banque véritablement paneuropéenne. Il n’en existe pas beaucoup d’autres. Quels ont été pour nous les facteurs de réussite ? Au-delà de notre modèle d’activité et des dimensions humaines et culturelles que je viens de mentionner, nous devons avoir une connaissance approfondie de vos franchises-clés, c’est-à-dire celles pour lesquelles nous sommes en mesure de livrer des produits à valeur ajoutée et de faire la différence. Vous devez identifier ces plateformes qui vous donneront une longueur d’avance dans certains pays. Notre croissance est en grande partie organique. Cela implique d’investir dans ces franchises et de gagner progressivement des parts de marché. Il s’agit d’un processus à long terme. Au fil des années, nous avons également réalisé des acquisitions sélectives dans l’objectif de poursuivre notre expansion ou de combler des lacunes en termes de services. Nous avons également créé des joint-ventures lorsque cela nous paraissait faire sens. Voilà ce qu’a été notre stratégie. Et elle s’est révélée gagnante.
Aujourd’hui, nous sommes une banque dont le siège social se trouve en France, mais nous considérons que nous avons en fait 4 « marchés intérieurs » en Europe : la France, l’Italie, la Belgique et le Luxembourg. Nous avons également des opérations importantes dans d’autres marchés européens, en particulier en Allemagne, où nous offrons tous les services d’une banque universelle. Nous n’exploitons pas un réseau de succursales physiques, mais, grâce à la banque numérique, nous offrons nos services à 5 millions de particuliers. Nous avons des projets de croissance ambitieux pour l’Allemagne, car on ne peut pas aspirer à devenir une banque européenne de premier plan sans avoir une présence significative sur son plus grand marché. Nous souhaitons faire davantage et nous avons déjà réalisé des progrès importants. Il y cinq ans, nous comptions 3 500 employés. Aujourd’hui ils sont au nombre de 5 300 et travaillent dans 13 activités différentes, non seulement ici, à Francfort, mais également dans 15 autres villes réparties dans toute l’Allemagne.
BNP Paribas en Allemagne.
De nouveaux défis à relever
Notre « projet européen » se poursuit. Notre plus grande tâche, à savoir construire un secteur bancaire intégré couvrant l’ensemble de l’Europe, est également en cours de réalisation. Il y a des défis à relever, dont certains à court terme, que nous pouvons surmonter si nous avons la détermination suffisante. D’autres, plus fondamentaux, sont inhérents à nos modèles d’entreprise et au rôle que les banques vont jouer à l’avenir.
Le premier défi est celui de mener à bien une tâche inachevée, à savoir la création d’un marché véritablement européen dans le secteur des services financiers. Nous avons déjà parcouru une bonne partie du chemin, avec l’Union bancaire et le Mécanisme de surveillance unique. Mais l’Europe est encore trop fragmentée. Nous devons aller de l’avant - à un rythme plus rapide - en particulier dans la banque de gros, en concrétisant l’Union des marchés de capitaux. Cela nous permettra d’abaisser les coûts de l’emprunt, de diversifier les risques et de rendre notre système financier plus sûr.
Notre second défi en tant qu’industrie est de tirer parti des nouvelles technologies. Nous sommes en train de vivre une phase de transformation. Ces nouvelles technologies nous entourent et ont un profond impact sur nos vies.
Les nouvelles technologies ont un impact sur tous les aspects de notre activité et remettent en question notre manière de travailler.
Dans le monde des services financiers, elles ont un impact sur tous les aspects de notre activité et remettent en question notre manière de travailler. En outre, elles offrent des opportunités fantastiques.
Grâce aux nouvelles technologies comme l’intelligence artificielle et la robotique, nous pouvons être beaucoup plus proches de nos clients. Nous pouvons comprendre et anticiper leurs besoins avec un degré de précision bien supérieur. Nous pouvons créer des solutions véritablement significatives personnalisées. Tout est question d’améliorer ce que nous appelons le « parcours client ».
Nous devons y parvenir, car le comportement des consommateurs évolue rapidement. La technologie permet à des millions de personnes d’évaluer produits et services d’un clic, puis de partager cette information d’un autre clic. Par le passé, si vos clients étaient satisfaits, tout allait bien. Vos clients vous restaient fidèles. Aujourd’hui nous sommes dans un monde nouveau. Les nouvelles technologies - et en particulier les plateformes de médias sociaux -ont donné lieu à des évaluations en ligne immédiates et continues, à des commentaires et au « taux de recommandation net ». Le client doit non seulement être satisfait, mais il doit également vous recommander. La différence colossale qui existe entre « je suis satisfait » et « je recommande la banque » représente un défi considérable.
En plus de nous rapprocher de nos clients, ces nouvelles technologies peuvent nous aider à devenir beaucoup plus efficaces, à réduire nos coûts et à traiter les informations plus vite et plus intelligemment. Nous pouvons automatiser nos tâches et redéployer les employés sur des tâches à plus forte valeur ajoutée. Dans notre plan d’entreprise actuel, environ 3 Md€ sont consacrés à la technologie. Ce montant comprend les ressources nécessaires pour former nos collaborateurs afin qu’ils soient préparés aux nouveaux modes de travail inhérents aux nouvelles technologies.
Tout est question d’améliorer ce que nous appelons le « parcours client ».
Certains imaginent que les FinTechs et les GAFA vont détrôner les banques. Je ne pense pas que les FinTechs soient intéressées par le secteur de la banque. C’est un secteur trop réglementé pour elles et qui génère des rendements limités. Par contre, elles vont sélectionner les éléments à valeur ajoutée de la chaîne de valeur, comme les paiements. Chez BNP Paribas, notre approche se décompose en trois parties : tout d’abord, certaines FinTechs vont devenir de grandes entreprises technologiques performantes. Nous souhaiter être la banque qui les accompagne dans cette évolution. Deuxièmement, nous créons des partenariats avec ces FinTechs parce qu’elles peuvent nous enseigner quelque chose. Elles peuvent nous aider à concevoir de nouveaux produits ou à rationaliser notre façon de travailler. Troisièmement, elles peuvent tout simplement représenter un bon investissement et parfois même une bonne acquisition, s’il y a une véritable adéquation.
BNP Paribas - Viva Technology.
Le dernier défi que je souhaite mentionner concerne ce que je désignerais globalement comme la « durabilité ». Au cours des dernières années, et en particulier depuis la crise financière, nous avons assisté à un retour de la croissance, mais tout le monde n’en a pas bénéficié. Il existe des inégalités beaucoup plus marquée qu’il y a dix ans et nous en voyons les conséquences. La désillusion règne dans la société. Nous assistons à l’émergence de nouvelles barrières. Il est triste de constater que le monde est plus sceptique, moins ouvert et moins inclusif.
La durabilité ne se résume pas à une croissance économique équitable. Elle a également des dimensions environnementales et sociales. La société a de nouvelles attentes selon lesquelles les entreprises, en particulier les plus grandes, doivent contribuer à la lutte contre le changement climatique, aux enjeux de santé publique ou encore à l’égalité entre les genres et à la réduction de la pauvreté. Les gouvernements ne peuvent pas régler ces problèmes à eux seuls. Que ce soit nos clients, nos actionnaires ou nos employés, tous demandent tous que nous fassions des affaires autrement que par le passé.
La durabilité ne se résume pas à une croissance économique équitable. Elle a également des dimensions environnementales et sociales.
Pour les banques, y compris BNP Paribas, cela implique de sélectionner les activités que vous voulons financer et de choisir le rôle que nous voulons jouer, par exemple, dans la réduction des émissions de carbone ou la contribution à une croissance et une prospérité qui soient davantage inclusives. Il s’agit également de faire davantage équipe avec des organisations de type ONG, agences de développement et pouvoirs publics, afin d’être plus créatifs dans des domaines comme le financement de projets.
Dans le cadre de ce processus, nous avons dû mettre fin à certaines relations d’affaires et nous désengager de certains secteurs. Mais ces choix étaient nécessaires. Nous avons intégré dans notre plan d’entreprise les 17 Objectifs de développement durable des Nations Unies. Nos décisions font désormais l’objet d’un filtrage rigoureux et nous avons mis en place des indicateurs et des objectifs tangibles pour nous aider à contribuer à la réalisation des Objectifs des Nations Unies. C’est désormais notre manière de faire des affaires et c’est quelque chose de nouveau. Je sais que nos pairs d’autres banques européennes font des efforts similaires.
Sustainable Future Forum 2018.
Nous avons intégré dans notre plan d’entreprise les 17 Objectifs de développement durable des Nations Unies.
Pour conclure, je dirais que j’ai confiance en notre capacité à surmonter les défis qui se présentent et à progresser dans la création de notre marché européen unique. Je suis également convaincu que nous pouvons jouer un rôle dans la construction d’un monde plus durable. Il s’agit d’un long processus et je n’en sous-estime pas les obstacles. Mais il existe un énorme potentiel de talents, d’excellence et de bonne volonté. Les banques européennes ont montré qu’elles peuvent être innovantes et adaptables et elles démontrent de plus en plus leur capacité à contribuer à un monde meilleur. Chez BNP Paribas, et en ligne avec notre projet européen, nous sommes totalement déterminés à participer à son émergence.
Je suis très reconnaissant de cette récompense significative et je remercie de nouveau nos clients et tous mes collègues de BNP Paribas."
Jean-Laurent Bonnafé, Administrateur-Directeur Général de BNP Paribas