BNP Paribas se trouve à mi-chemin de son plan 2016-2020. Va-t-il remplir ses objectifs ?
Nous sommes en ligne avec nos prévisions. Notre plan à horizon 2020 se construit sur un triptyque : engagement, digital et performance. L’engagement, cela signifie intégrer dans la stratégie de la banque la notion d’impact positif vis-à-vis des enjeux sociétaux : la transition énergétique, l’égalité des chances pour les jeunes, la diversité, le soutien aux entrepreneurs et aux territoires dans lesquels nous sommes présents. Notre engagement, c’est une contribution positive à la société, qui figure maintenant dans les missions essentielles de la banque.
Quelle place prend le digital ?
Nous y investissons 3 milliards à l’horizon 2020. L’objectif est de travailler autour des parcours clients afin de faire notre métier de banque de façon plus prédictive, plus efficace et plus transparente. Tous les collaborateurs et tous les métiers de l’entreprise y travaillent chaque jour sans relâche, pour nos clients – entreprises, institutionnels et particuliers. Et parfois, nous captons de nouveaux modèles à l’extérieur du Groupe : Gambit ou Nickel en sont de très bons exemples. Voilà des créateurs qui ont du génie, qui créent un concept, un nouveau marché et qui accélèrent notre transformation. Concernant Nickel, il y a deux ans cette plate-forme comptait 300.000 clients. Cet été, déjà 1 million et, d’ici à 2020, nous visons 2 millions. Nous réfléchissons à l’internationalisation qui viendra nécessairement.
Et quant à la performance…
Nous sommes engagés à atteindre un taux de retour sur fonds propres de 10 % d’ici à 2020, sachant que notre base de fonds propres continue de progresser également. Il y a des petits plus, des petits moins, mais globalement nous sommes en ligne.
Jean-Laurent Bonnafé, Administrateur Directeur Général de BNP Paribas.
Les incertitudes actuelles ne remettent-elles pas en cause vos objectifs ?
Le Brexit, la situation liée à l’Italie et les échanges commerciaux suscitent de nombreux commentaires et inquiétudes. Mais on observe aussi une croissance globale qui reste élevée. Un grand nombre de technologies nouvelles arrivent dans le digital, dans la mobilité, dans l’énergie, dans les matériaux, dans la santé, etc. Cette vague d’innovations donnera un volant de croissance supplémentaire. Mais il faut être attentif à ce que ce supplément de croissance crée un peu plus d’harmonie et moins de déséquilibre. Le digital est né il y a longtemps et a plutôt concentré les richesses. Il est absolument impératif que le déploiement d’innovations permette une répartition la plus harmonieuse possible. L’optimum serait un taux de croissance qui continue à progresser et dont une partie est réinvestie sur l’éducation et la réduction des inégalités.
Vous préparez-vous à un scénario d’absence d’accord sur le Brexit ?
Notre secteur est très régulé. Les régulateurs bancaires sont dans un dialogue étroit. Tous les scénarii ont été inventoriés.
Je pense que l’Europe et le Royaume-Uni partagent tellement de valeurs que le bon sens prévaudra.
Ce sera géré. Il y a des secteurs où un « no deal » serait bien plus problématique. Ce qui est très important, à la fin, c’est qu’il y ait un accord, pas pour son contenu technique, mais pour ce qu’il représente de politique. Un accord, même un peu court, exprimerait le fait que nous sommes des partenaires pour encore très, très longtemps. Je pense que l’Europe et le Royaume-Uni partagent tellement de valeurs que le bon sens prévaudra.
L’Europe va-t-elle avoir un nouveau centre financier ?
Mais nous n’avons pas nécessairement besoin de centre ! C’est vrai que les Français ont toujours besoin d’un centre. Mais dans beaucoup de pays d’Europe, la vision est différente. Nous pouvons aussi fonctionner de façon beaucoup plus multipolaire pour mieux répartir la richesse.
“ Nous investissons 3 milliards dans le digital à l’horizon 2020. L’objectif est de travailler autour des parcours clients afin de faire notre métier de banque de façon plus prédictive, plus efficace et plus transparente. ”
Administrateur Directeur Général de BNP Paribas
Vous êtes présents en Italie avec BNL. La situation politique vous inquiète-t-elle ?
L’Italie est dans une situation qui est le résultat de la crise passée et qui affecte les esprits comme l’économie. Il faut l’admettre. Il faut que l’Europe « factorise », d’une certaine façon, cette situation, parce que cela ne sert à rien de nier l’existence d’un problème. Cette situation existe. Les Italiens ne font pas « exprès » de créer ce problème.
Cela veut dire plus de solidarité ?
Oui, tout à fait ! Aujourd’hui, il y a une attitude de l’Europe qui pourrait être différente. Il est important que la conversation ait lieu entre l’Italie et l’Europe.
Les marchés réagissent vite. Risque-t-on une crise de la dette italienne ?
Les Italiens ont déjà prouvé qu’ils honoraient leurs échéances. Ce n’est donc pas le sujet. Par contre, toutes ces situations, Brexit, Italie, instauration de droits de douane par les Etats-Unis, etc. peuvent créer de l’attentisme et conduire les investisseurs et ceux qui font l’économie à être prudents, ce qui limitera à terme la croissance.
Dix ans après la crise, pourquoi les banques américaines dominent-elles ?
Au moment de la crise, il y avait aux Etats-Unis des régulateurs installés, puissants et cohérents. Donc il y avait une « main » qui tenait l’ensemble. Celles qui étaient les plus solides à l’époque ont été invitées à consolider les plus affaiblies. Très vite, des plates-formes plus puissantes sont nées, plus larges, avec une capacité de cash-flow plus importante. Une fois le paysage reconfiguré, le régulateur a durci les règles, mais en les appliquant à un secteur bancaire qui avait constitué des ensembles déjà solides.
Pourquoi l’Europe n’a-t-elle pas su faire la même chose ?
Cette main réglementaire puissante n’existait pas à l’échelle de l’Europe. Depuis, les Européens ont fourni un effort gigantesque d’« urbanisation », en créant le régulateur unique pour la zone euro (SSM) et un système bancaire intégré, au travers de l’Union bancaire. Cela veut dire que, si un jour il devait y avoir une crise, la gouvernance européenne nouvelle permettrait d’intervenir beaucoup plus efficacement. De ce point de vue, la création du SSM est un succès. Mais en 2008, il n’a pas été possible d’être aussi réactif dans la résolution des banques qui posaient problème. Ni de conduire les consolidations qui auraient peut-être été possibles. Par conséquent, les banques en Europe, en moyenne, sont plus petites et moins diversifiées qu’elles ne l’étaient avant la crise, à de très rares exceptions.
Alors, pourquoi la consolidation ne se déclenche-t-elle pas ?
La finalisation de Bâle III est un préalable. A la suite, il faudrait que les banques retrouvent des marges de manoeuvre en capitaux et en liquidités. Objectivement, ceci ne peut se produire que si des marchés de capitaux européens nouveaux prennent pour partie le relais du financement de l’économie européenne, assuré essentiellement par les banques aujourd’hui.
Les banques font aussi face à des risques de réputation. Comment se préserver d’un scandale comme celui de Danske Bank ?
Danske Bank est une banque très solide qui, autant qu’on puisse le mesurer de l’extérieur, remplit sa mission de financement de l’économie de proximité. Je ne suis pas capable de savoir à quel moment il aurait été possible d’intervenir.
Le problème, c’est toujours le risque humain. Cela nous est arrivé aussi. Les bonnes réponses sont dans le code de conduite, la formation, la sensibilisation et, évidemment, le monitoring.
Les bonnes réponses sont dans le code de conduite, la formation, la sensibilisation et, évidemment, le monitoring.
La banque devient progressivement un secteur de technologie
Quel est le budget de l’informatique ?
Nous investissons de plus en plus dans la technologie puisque les parcours client aujourd’hui, c’est fondamentalement de la technologie.
Nous investissons de plus en plus dans la technologie puisque les parcours client aujourd’hui, c’est fondamentalement de la technologie. Par analogie, cela ressemble aux éoliennes, dont le coût – dans les premiers temps – ne se comparait pas du tout au nucléaire. A force de rechercher et de travailler, l’efficacité vient. Dans quelques années, les vraies solutions industrielles en termes de fluidité, de puissance de trafic, d’agilité et le bon niveau de sécurité auront été atteints. L’industrie en général fonctionne ainsi. Et dans la banque, qui devient progressivement un secteur de technologie, il en sera de même.
Avez-vous créé un cloud privé ?
Oui, nous sommes parmi les quelques acteurs à avoir fait ce choix. Les technologies de type cloud public ont l’avantage d’être extrêmement innovantes, mais ne permettent pas encore de créer le niveau de sécurité – en matière de protection des données – qu’il est impératif d’avoir.
Mais tout cela change avec la mise en place de cadres comme la directive RGPD ou équivalent. Il faut maintenant mettre en place des dispositifs qui donnent et la puissance et la sécurité. Lorsque vous êtes une grande entreprise dont la base du métier est la gestion des données – qui appartiennent à vos clients – et qu’on vous demande un niveau de sécurité de type RGPD, on ne peut pas faire de compromis. C’est aussi simple que cela.
Il faut maintenant mettre en place des dispositifs qui donnent et la puissance et la sécurité.
Est-ce que cela vous donne un avantage face aux autres banques ?
La stratégie que nous avons mise en place nous donne une forme d’avance industrielle. Dans l’industrie, quel que soit le secteur, le saut technologique nécessite, à un certain moment, un effet de taille. Certaines sociétés l’atteignent, d’autres non. Pour ces dernières, soit elles devront s’affilier à d’autres acteurs du secteur, soit elles iront sur des environnements qui n’offriront pas le bon niveau de sécurité. Ce sera donc probablement la première approche qui prévaudra.
Les Echos, Edouard Lederer, Thibaut Madelin, Guillaume Maujean, David Barroux, le 11.10.2018
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